是先有产品,还是先有卖点?

 新闻资讯     |      2020-07-01 08:33

原标题:是先有产品,仍是先有卖点?

前几天在朋友圈,偶尔看到一个卖广告课的在给自己打广告——14种体系办法,帮你找到产品最佳卖点。

最开端倒没觉得什么,终究这种课有许多。

但后来忽然认识到一个问题:假设真有许多人,整天都在苦思冥想自己的产品终究有哪些卖点,那就真是个大问题了。

一、先有产品or先有卖点?

终究是先有产品,仍是先有卖点?

依照惯例的思路,如同都是先有产品,再找个牛逼的广告人去发掘产品的卖点,然后就能大卖特卖。

比较知名的比方是喜力滋啤酒:

成绩下滑的喜力滋曾找到闻名的广告大师霍普金斯,期望大师能写一句牛逼的广告语,来解救这个品牌。

霍普金斯在啤酒工厂转了一圈之后,惊喜的发现:这儿的每个玻璃瓶都会经过4次高温杀毒。

他问喜力滋的高管:“为什么不把这件事告知顾客?”

高管答复:“由于每家啤酒厂都会经过4次高温杀毒,这没什么特别的。”

霍普金斯说:“是不是每家啤酒厂都这样做并不重要,重要的是顾客都不知道。”

所以,霍普金斯经过“每个酒瓶都经过4次高温消毒”的USP,成功让喜力滋从商场第5跃居到商场第1的方位。

这个事例还被写进了哈弗教材,撒播也甚广,我乃至还听过别的两个版别:一个是喜力滋老板在火车上偶遇霍普金斯,并得到这个金点子;而另一个是在咖啡馆里...

打开全文

其实,这个故事在八、九十年代仍是挺有用的。

由于那时的我国正在从“产品竞赛”过渡到“出售竞赛”——许多企业都没有满意的出售认识和经历,只知道进步产品品质,就能取得更多订单。

到后来,产能加重过剩,才逐步认识到出售也是企业必备的中心技能。

然而在今日,商场的竞赛根底正在从“出售竞赛”转变为“营销竞赛”——谁能更有功率满意顾客需求,谁就能赢得竞赛。

所以,这儿的要害就不再是产品品质,也不是出售技巧,而是更有用的满意需求。

由于市面上并不缺产品,信息的可得性也越来越高,缺的就仅仅更好满意顾客需求的处理计划。

再说回最开端的问题:是先有产品仍是先有卖点?

答案很明显——必须先确认对应需求的卖点,再开发产品。

乃至更进一步——先想好广告怎样打,再用产品来把广告变成实际。

比方克刻的“冰喉30分钟”:在最开端其实是没有产品的,只知道要做润喉糖项目。后来是先确认产品的卖点是“长效”,然后姓名是“冰喉30分钟”,最终再去开发产品——将整个含片做的更硬、更大,让它确实能到达30分钟的作用。

再比方南孚电池:是先想好在广告上要有“聚能环”这个可视化的方针物,再回去让产品部分在电池的屁股上,加一个其实毫无“聚能作用”的赤色小环。(它便是个一般的绝缘圈,其他品牌的电池也都有这个配件,仅仅没放在外面算了)

尽管这两个事例都是许多年前的,但它们的营销思路即便是放到今日,也肯定不会过期。

二、低成本试错

方才咱们说:要先想好怎样卖,再去想开发产品。

这儿对应的另一个思维是什么呢?是做一个产品之前,要先确认它好不好卖,好卖才做,不好卖就先别做。

这关于创业团队或新项目来说是非常重要的。由于许多项目便是团队内的人觉得它好上天,成果最终做出来却没人买单,浪费了许多社会资源。

其实经过众筹就能完成这一主意——先把你要做的产品计划写上去,有满意多的人买就做,没多少人买就不做。

当然,许多研制周期长的产品并不适合做众筹预售,但也不是没办法。

在项目建立之前,你完全可以经过小规模发布“假广告”的办法,去验证这个产品有没有吸引力,也便是看看它能不能让还没使用过它的人,第一眼看到它就很想买。

比方做一个传单,上面印着你幻想中产品的广告语、概况案牍以及作用图,再看看有多少人乐意扫码/打电话,最终再做一版同类竞品的传单用来作数据比照。

这种调研其实才是最实在的,你底子就不必问顾客,而是直接就能看出:假设这个产品上线,会有多少人真的乐意买。

或许有人说:发假广告岂不是骗人吗?

你完全可以老老实实告知那些扫码/打电话过来的人,这便是一次调研。为了感谢他的配合和支撑,他能免费领一份小礼物就完事了。(假设还能提早圈粉就更棒了)

三、为什么你还在找卖点?

回到文章最最初说的,为什么还有许多人在给产品找卖点?

从浅意上来说,他或许是由于没有学习过体系的办法。

但假设从更深一层次来说,其实这是个典型的社会现象,用扎克伯格的话来说便是:“ 创业者要想着处理问题,而不是想着去开一家公司。许多人在没有想到处理什么样的问题之前就开了公司。

是的,便是由于许多人都没想清楚究竟要为社会处理什么问题,就把公司创立了,乃至就开端出产产品。

所以最终把产品出产出来,发现卖不出去,才又回过头来找卖点...

什么是卖点?便是你为某个社会问题供给的处理计划——这本应是在公司建立之前、项目建立之前、产品出产之前就确认好的...

当然,确实有许多产品是走在半路上才发现自己真实的商场。

比方超级猩猩,最开端他们其实是想做胶囊健身房,到后来做不下去了,才偶尔发现在传统健身房的根底上,做一个不办年卡的形式其实挺有商场;再比方伟哥,它本来是个用来治心脏病的项目,做着做着才发现本来这玩意用来治性功能妨碍更好使...

但这儿既有命运的要素,也有不同职业的差异——一般来说,以尖端科技为主导的公司(比方生物制药和软件开发),它们更适合、也更应该去做一些在初期无法验证商场的产品。

由于它即便失利了,也能为公司堆集许多技能成果,比方专利。就算今日用不着,今后说不定哪天就用上了,乃至是引爆商场。

不过,大部分公司并不是在运营那些高精尖的科技,也没那么厚的家底让技能团队试错。这种情况下仓促上马一个项目,胜败真的主要靠命运。

为什么失利的创业公司这么多?这不便是主要原因么...

四、成功的要害是什么?

不管是公司仍是项目,刨除命运成分,成功的要害要素又是什么呢?

是先确认一个好的卖点吗?是先确认自己要为社会处理什么问题吗?

从浅处说,是的。

但假设从更深层次来说,其实是你要处理“道”的问题。

什么是“道”?

《孙子兵法》说:故经之以五事,校之以计,而索其情。一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。

意思是说:假设你想做成一件事,最重要的便是道、天、地、将、法这5个要素。

道:跟你协作的人(投资人&职工&顾客)究竟是不是诚心支撑你要做的事;

天:现在做这件事的机遇究竟对不对;

地:你是否具有做这件事的环境条件;

将:你是否能找到有才干的协作伙伴;

法:你的规章制度和奖罚机制是否完善。

道:跟你协作的人(投资人&职工&顾客)究竟是不是诚心支撑你要做的事;

天:现在做这件事的机遇究竟对不对;

地:你是否具有做这件事的环境条件;

将:你是否能找到有才干的协作伙伴;

法:你的规章制度和奖罚机制是否完善。

这5点的优先级顺次下降,其间最重要的便是道——它不是品德,而是认同感和任务感。

为什么日本兵这么少,却能在二战时期给全球构成这么大的损坏?便是由于一切日本兵都是统一思维、誓死效忠天皇啊。

为什么曾经我国尽管人多却总是被欺压?便是由于思维分裂,内斗不断,所以很难构成强壮的战斗力。

所以,什么是企业的道?

不便是任务吗—— 任务便是一切人都齐心协力、诚心诚意为社会处理某个问题,卖点便是处理这个社会问题的详细计划。

来历 | 品牌圈圈(ID:Brand-Circle)

作者| 小云兄;修改 | 杂芜

内容仅代表作者独立观念,不代表早读课态度。如需转载,请联络原作者。回来,检查更多

责任修改: