裁!裁!裁!艰难时刻,除了裁员、降薪,企业还能怎么办?

 新闻资讯     |      2020-06-29 08:01

原标题:裁!裁!裁!困难时刻,除了裁人、降薪,企业还能怎样办?

或许谁也没想到,万科当年的一句“活下去”,居然成了当下企业生计的最高纲要。没有什么比安全更重要,“节衣缩食”是疫情下大大都中小企业的首选应对战略。但许多企业家一想到节约,榜首反响便是裁人、降薪,好像只剩这条路能走。但这真的是个“屡试不爽”的好办法吗?

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不论白猫黑猫,活着才是好猫?

我国中小企业协会一份调研显现,现在约86.5%的受访中小企业运营遭到较大影响,近50%已有裁人组织。

资金自然是压倒骆驼的最终一根稻草: 清华北大联合调研995家中小企业成果显现,近85%的企业现金流撑不过3个月,能够支撑半年以上的企业不到10%。

怎样穿越3个月的存亡前方?一些企业挑选裁人,另一些挑选降薪:

3月9日,携程发布内部信称,从本月开端CEO和董事局主席0薪,公司高管层提出自愿降薪,最低半薪,直至职业康复。

2月20日,瓜子二手车被曝变相裁人1000多人(本来7000元的薪酬变成了1700元)。

2月17日,诺亚财富向整体职工发布了一封全员战疫倡议书,宣告疫情期间一切职工每月5个工作日无薪度假,一起3位董事自动降薪为零。

教育创业公司松鼠AI创始人栗浩洋也在2月15日宣告:全员3.5折薪酬5个月,最中心高管零薪酬。

若是此刻查找百度指数会发现,“裁人补偿规范”一词的查找量飙升,成为一时热词,大约是去年同期的4倍多。

莫非说在疫情隆冬下,不论白猫黑猫,只要活着才是好猫?裁人、降薪,果真是不贰挑选吗?

02

企业成长靠职工,而不是靠裁人

在这种困难时刻,也有不少企业坚决不裁人、降薪:

疫情期间,老乡鸡1个月门店亏本5亿。面临职工自动恳求不要薪酬的恳求,老乡鸡董事长束从轩直呼“你们太模糊”,称“卖车卖房也要保证职工有饭吃、有班上”。

伊利集团给职工涨薪。董事长潘刚说:“尽管这次疫情让咱们面临着更大的运营压力,许多方面的费用都需求操控,但我一直坚持,省什么钱都不能省职工的钱。”

乐凯撒披萨疫情期间每月亏本1300万元,但也是不裁人,反而给一线职工加薪25%-30%。

他们莫非不明白开源节约的道理?为什么有些企业明明都“捉襟见肘”了,还要“逞强”不裁人不降薪呢?

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国际500强企业霍尼韦尔原CEO高德威曾劝诫过企业家:

“大都办理者轻视了裁人带来的破坏性:它会让全公司职工在至少1年时刻里感到震撼;办理者还往往高估了裁人所能节约的本钱:不明白得再糟糕的衰退期也比人们所预期的要短。”

一遇到危机便挑选裁人、降薪,或许是一种“过激反响”。由于降低本钱的方法不只要这一种。

1997年亚洲金融危机时,三星为了自救,提出了这么一个词“应战极限式的降低本钱”,但并没有将裁人、降薪放在榜首位来考虑。

三星做了这几件事:

1.一切糟蹋都拿掉。办理中糟蹋是许多的,或许能够不必出那么多差、开那么多会、在外面耗那么多时刻。能够把这些糟蹋的本钱都减掉。

2.亏本的事务要砍掉。

3.赶快找到事务流。减掉一些东西,还要添加一些东西,其实便是发生当期现金流,添加一些动作。

北大国发院BiMBA商学院院长、正和岛首席办理学家陈春花教授也以为: 在窘境中企业怎样成长,这是要靠职工的,而不应该靠裁人。

陈春花说:“假如仔细去了解一家公司的办理架构和本钱模型,会发现职工并不归于本钱的概念,职工决议着这么几件事:

1.职工决议着企业的本钱。假如职工的产出高,发明的价值大,整个企业的本钱其实是低的。

2.职工的奉献决议了公司的质量。公司的产品、服务好不好,其实跟董事长、总经理没啥联络,真实触摸顾客的是职工。

3.职工决议了公司的功率。某件工作反响快仍是慢,老板再着急,假如职工不动,工作便是不能推进。”

所以在危机之中,真实解决问题的中心在于能否让职工的能量开释出来。

比方这次疫情,许多餐厅或零售都停顿了,但有的职工当起了直播员。他们在抖音、快手卖出的货,比在线下做店员卖的还要多。这便是能量的开释,曾经或许需求找个网红来带货,现在整体职工都是网红。

所以,裁人、降薪并非企业在危机傍边的首选战略。当然假如本来就冗员,能够优化;但假如裁人是由于危机而去裁,或许便不是个好主意。

03

用好这招,为公司赚得越多,自己拿得越多

除了上述两种方法,疫情期间,有一家老牌企业供给了第3种挑选——全员创客机制+用户价值驱动的付薪形式:既不裁人,一起优异职工拿到的奖赏非但不少、反而更多了。

它是哪家企业?又是怎样做到的?

答案便是海尔集团。海尔董事局主席张瑞敏的理念是“企业即人”,职工不是企业的负债,而是能够为企业带来增值的最有价值的财物。所以海尔倡议“每个人成为自己的CEO”。怎样做到?首要,信任职工比你聪明;第二,在一致战略机制下,把权力下放给他们。

所以,在2014年,海尔便敞开了“企业渠道化、职工创客化、用户个性化”的三化变革。整个集团开端大力推进“全员创客机制”。

海尔实践现已是一家实施“全员创客机制”的企业了。什么意思呢?原先职工是被雇佣的,现在是创客,在海尔渠道上寻觅创业时机,一起内部风投给予支撑,并招引外部风投出资,建立小微公司。集团供给战略一致性的资源支撑及渠道化数字化运营支撑,小微公司依据用户需求敞开式立异,谁发明用户价值谁便是受益者。

职工创客化推翻了雇佣制,每个人都能够经过自己的尽力取得企业股份。

据知情人士泄漏,疫情期间,海尔集团从CEO到总裁再到范畴总经理,均自愿抛弃2月份绩效薪酬,职业主、链群主则依照为用户发明的价值来取得薪酬,以保证一线职工利益尽或许不受疫情影响。

本年1-2月份, 海尔有1400多名创客职工取得了价值超越5000万元的创客奖赏,相当于每人拿到正常的酬劳以外再奖赏近3万元。

而这5000万的创业奖赏又是怎样来的呢?获奖原因主要是一线职工在疫情期间援助疫区、克服困难完成事务打破,公司依据奖赏制度予以股份鼓励。其间,80后获奖份额到达85%。

能够说,在疫情期间,海尔的优异创客不只待遇没有下滑,反而在现有形式的鼓励下共享了本钱利得和企业发展盈利。

海尔的全员创客机制,底子在于解放人,让人的价值最大化,是全员自主创业的探究。 有人说海尔的创客渠道把有围墙的花园变为敞开的生态系统。

为何海尔如此注重“全员创客制”?正如前文所述,在海尔的字典里,人是一种财富、是资源,而不是本钱。

就像日本运营之神松下幸之助的那句话:“造物之前先造人。假如你问我松下电器是一家什么样的公司,我能够告知你,它是一家培养人的公司。咱们在培养人之余趁便出产一些家用电器。”

海尔创客鼓励渠道现已从最早的600人,发展到2000人,2020年底将扩大到1万人。

在全员创客制的鼓励下,海尔现已孵化出了衣联网、食联网、血液网、疫苗网等物联网生态新物种。

海尔创业渠道上,现在现已有4家上市公司、2家独角兽企业、12家瞪羚企业、A轮以上66家,天使轮、种子轮企业200多家,孵化加快300多家,孵化小微4000多家。

2019年6月11日,国际著名品牌组织BrandZ发布全球百强榜,海尔成为BrandZ历史上榜首个也是仅有一个进入百强的物联网生态品牌。

这都是海尔集团继续探究办理形式、激起全员创客立异生机所结出的果实。

疫情当头,正是企业修炼“内功”、查验全员创客制成色的好时机。正如丘吉尔的一句名言, 不要糟蹋一场好危机。

最难熬的日子,也是最深入的修行。愿每个企业都能踏准年代的节拍,走出自己的节奏,用心去发现归于自己的新大陆。

END

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